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Diversidade e Inclusão tem contribuído para tornar a Shell Brasil mais inovadora e competitiva

Atualizado: Fev 10

Por Mauricio Santos


Foi a partir de 1997, quando foi criado um movimento global, que o termo “ Diversidade e Inclusão” começou a ser usado para discutir o equilíbrio entre gêneros. A contribuição da Shell nessa temática começou muito antes: em 1908, a Shell já apoiava o movimento pelo voto feminino no Reino Unido.


Com autonomia para formatar planos estratégicos adequados às realidades dos países onde atua, a Shell Brasil tem sido muito atuante na busca por uma cultura organizacional mais inclusiva.



“Nossa aspiração é que as pessoas desbloqueiem seu potencial em um ambiente de trabalho com equidade e que reflita a verdadeira multiplicidade da sociedade brasileira dando e valorizando a voz de mulheres, negros, pessoas com deficiência e pessoas LGBT+.“


Mauricio Santos, responsável pela área de Relacionamento com Empregados e com a Indústria na Shell, é quem coordena a Estratégia de Diversidade e Inclusão. Nessa entrevista, Mauricio detalha a trajetória e o desenvolvimento da cultura de Inclusão e diversidade na Shell e apresenta os 4 pilares do plano estratégico.


Por que surgiu um programa de DI na Shell?


Os principais valores de negócio da Shell são Honestidade, Integridade e Respeito às pessoas. Sendo assim, é correto assumir que a valorização da energia que vem das pessoas sempre esteve presente na cultura da empresa.

Para exemplificar, já em 1908 a Shell em UK lançou uma campanha apoiando o sufrágio feminino. Contudo, a denominação Diversidade e Inclusão começou a ser utilizada em 1997, quando foi criado um movimento global para discutir o equilíbrio entre gêneros. Naquele momento, o percentual de mulheres em posição de liderança no grupo Shell era 4%.


Em 2000, foi feito o primeiro plano estratégico que definiu conceitos, iniciativas e alvos a serem atingidos, com um importante foco na participação ativa da liderança.


Em 2010, a Shell aderiu ao acordo da ONU contra discriminação a pessoas LGBT+ e publicou um relatório em que se posicionava favorável a que as mulheres, e em particular mulheres negras, deveriam ter mais oportunidades em posições de liderança em suas operações. Também nesse mesmo ano, a empresa aderiu ao movimento global de 500 empresas em prol da acessibilidade para Pessoas com Deficiência.


Em 2019, o percentual de mulheres em posição de Liderança Sênior já era 26,4% no grupo Shell (na Shell Brasil, em 2020, esse percentual é 29%). Nesse mesmo ano, o CEO (Ben van Beurden) declarou que a estratégia e as ações de D&I deveriam ser consideradas por toda a liderança como vitais para nossos negócios, tanto quanto os aspectos de Segurança, o que, em nossa indústria, é colocar a discussão em prol de uma cultura diversa e inclusiva em um patamar absolutamente relevante.


Queremos disseminar uma cultura onde todos respeitem e valorizem a todos; das pessoas que trabalham na empresa, a clientes e empresas parceiras de negócios. Assim, moldaremos nosso futuro e nos tornaremos uma empresa de energia mais inovadora e competitiva.

Outro ponto a considerar é que as empresas de cada país em que a Shell atua tem autonomia para formatar planos Estratégicos adequados às suas realidades e necessidades. Dessa forma, a Shell Brasil tem sido bastante atuante em sua busca por uma cultura organizacional inclusiva e também em influenciar nossa cadeia de valor.


Em 2006 foi criada a primeira rede de empregados para tratar de Equidade de Gênero, naquela época se denominou Women’s network (Rede de Mulheres). Recentemente a rede decidiu pela alteração para um nome que demonstrasse claramente que o assunto é uma pauta para mulheres e homens e passou a se denominar Gender Balance Network (Rede pela Equidade de Gêneros). Além disso, outras três redes de igual importância atuam em nossa empresa: a TRUEColors, nossa rede para temas relacionados à comunidade LGBT+; a enABLE, nossa rede para temas relacionados às Pessoas com Deficiência; e a BPower, nossa rede para temas relacionados à Equidade Racial.


Essas redes são o coração da estratégia de Diversidade e Inclusão. A partir de seu trabalho, totalmente voluntário, é possível capilarizar as discussões para diversos níveis e localidades, organizar eventos de sensibilização e educação, e talvez a atribuição mais importante: gerar demandas para a organização.


A estratégia D&I é elaborada e coordenada por RH, com apoio das redes de empregados e pelo Comitê D&I de Líderes Seniores e, obviamente, para ser eficiente tem que ter o comprometimento da liderança e de todas as pessoas que trabalham na empresa.


Para que pessoas sejam valorizadas pelo que são, do jeito que são, e que as políticas e práticas da empresa potencializem seu desenvolvimento profissional, e pessoal, ao máximo que elas queiram.

Apoiamos nossa estratégia e iniciativas em parcerias com a ONU Mulheres, Fórum LGBT+ e a Rede Empresarial pela Inclusão Social – REIS. E também, em um trabalho amplo de colaboração com outras empresas, fornecedores e clientes.


Quais são objetivos e metas principais do programa?


Nossa aspiração é que as pessoas desbloqueiem seu potencial em um ambiente de trabalho com equidade e que reflita a verdadeira multiplicidade da sociedade brasileira dando e valorizando a voz de mulheres, negros, pessoas com deficiência e pessoas LGBT+. Para tanto, entendemos que esse é um objetivo colaborativo que necessita a participação de todo mundo, uma vez que a mudança virá de cada Pessoa, cada ação e cada palavra em prol da inclusão.


O comprometimento, não apenas a participação ou apoio passivo, mas o comprometimento da liderança em todos seus níveis é fundamental para uma cultura verdadeiramente diversa e inclusiva.

Queremos disseminar uma cultura onde todos respeitem e valorizem a todos; das pessoas que trabalham na empresa, a clientes e empresas parceiras de negócios. Assim, moldaremos nosso futuro e nos tornaremos uma empresa de energia mais inovadora e competitiva.


Nosso plano estratégico está fundamentado em quatro pilares:

1. Definição e acompanhamento de metas de diversidade;

2. Participação ativa e visível da Liderança, de todos os níveis;

3. Utilização de nossa reputação e marca para promover a cultura inclusiva em nossa cadeia de valor;

4. Busca incessante de uma cultura organizacional inclusiva para todas as pessoas que trabalharam em nossa empresa, direta ou indiretamente.


Para os próximos anos, nossos principais focos de atuação estão relacionados à iniciativas para:

· reduzir barreiras ao recrutamento inclusivo e aumento da diversidade interna, aumento de mulheres na organização,

· aumento de mulheres negras em posição de liderança,

· aumento de pessoas com deficiência em posições de liderança,

· empoderamento e governança das redes de empregada(o)s,

· estímulo ao comprometimento ativo e visível da média gerência,

· aumento da capacidade de análise de nossos dados em RH e

· influenciar nossos clientes e fornecedores em prol de uma cultura inclusiva eficaz, bem como nos deixar influenciar por boas práticas.


Quais os fatores de sucesso de um programa como o de vocês? Quais são os desafios para empresas que querem se lançar?


Essa é uma pergunta muito difícil de ser respondida, pois há inúmeros fatores que podem influenciar positivamente uma estratégia de Diversidade, Equidade e Inclusão. Contudo, creio que o ponto de partida é ter clareza de quais são os valores da cultura de cada empresa, como esses valores podem ser trabalhados em prol das discussões relacionadas à D&I e como mitigar/reduzir potenciais barreiras que existam no ambiente organizacional. Além disso, nossa experiência tem sido bastante exitosa com o trabalho voluntário da redes e seu comprometimento com a “causa”.


A energia dessas pessoas aliada à uma estratégia robusta tende a provocar mudanças importantes que, em última análise, abrem as portas da organização para que pessoas sejam valorizadas pelo que são, do jeito que são, e que as políticas e práticas da empresa potencializem seu desenvolvimento profissional, e pessoal, ao máximo que elas queiram.


Obviamente, o comprometimento, não apenas a participação ou apoio passivo, mas o comprometimento da liderança em todos seus níveis é fundamental para uma cultura verdadeiramente diversa e inclusiva.


Sobre o entrevistado:


Mauricio Santos é responsável pela área de Relacionamento com Empregados e com a Indústria na Shell, coordenando a Estratégia de Diversidade e Inclusão, dentre outras atividades. Trabalha nessa empresa há mais de vinte anos, tendo passagem por diversas áreas tais como Vendas, Atendimento ao Cliente, Projetos globais de Aviação e, nos últimos dez anos, atuando em RH como Líder de Projetos, Coordenador de Serviços e Business Partner para os negócios de Downstream. Foi Professor-Executivo na Fundação Getúlio Vargas entre 2008 e 2018 atuando em classes de Liderança, Negociação e Gestão de Pessoas. É membro da bancada nacional de negociação do Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificantes – Sindicom, membro do Núcleo de Relações Trabalhistas - NRTS, membro do Grupo Nacional de Relações Trabalhistas e Vice Coordenador da Comissão de RH do Instituto Brasileiro de Petróleo - IBP.

Mestre (MSc) em Gestão de Serviços e da Tecnologia pelo Instituto Universitário de Lisboa - ISCTE, MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Federal Fluminense - UFF e Graduado em Administração de empresas pela mesma instituição.


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